Bài học xây dựng thương hiệu sau sự cố Toyota

Chủ tịch Hội đồng thành viên Công ty Left Brain Connectors Phạm Việt Anh. Ảnh: N.Q.

“Đi tắt đón đầu”, “Đánh nhanh thắng nhanh”, “Rút ngắn giai đoạn” là những định hướng chiến lược không sai. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp chỉ nhắm tới việc thỏa mãn mục tiêu tốc độ tăng trưởng quy mô, lơ là tăng trưởng giá trị, không sớm thì muộn sẽ gặp khủng hoảng.

“Chúng tôi đã thất bại trong việc kết nối các điểm nhỏ” trong vấn đề an toàn… lời thừa nhận của Chủ tịch chủ tịch tập đoàn xe hơi Toyota, ông Akio Toyoda, trước một ủy ban thuộc Hạ Viện Mỹ về việc chạy theo mục tiêu tăng trưởng bằng mọi giá để đạt đến ước mơ “hạ bệ” GM vào thời điểm GM đang yếu nhất mà bỏ qua các vấn đề về chất lượng, dường như không đủ để xoa dịu dư luận vốn đã từng đặt niềm tin gần như tuyệt đối vào “chất lượng Toyota”, làm bùng lên hàng loạt câu hỏi về tương lai của thương hiệu này. Cuộc khủng hoảng tài chính 2008 là một cú đánh mạnh vào sức mạnh tài chính của Toyota, nhưng chính chất lượng sản phẩm, chất lượng an toàn mới là điều mấu chốt mà Toyota phải vượt qua để tái khẳng định lại định vị thương hiệu.

Sau những va vấp của Toyota, các doanh nghiệp Việt Nam có thể rút ra được nhiều bài học đắt giá.

Thứ nhất, sản phẩm được làm ra từ nhà máy nhưng thương hiệu được định hình trong tâm trí người tiêu dùng.

Quá trình định hình thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng đòi hỏi thời gian với cả một chặng đường chinh phục trái tim khách hàng bằng sự hoàn thiện sản phẩm liên tục, chất lượng đảm bảo, hình ảnh thương hiệu nhất quán, phù hợp với người dùng và thời đại. Tuy nhiên, khi đạt đến một thành tựu nhất định, người chủ sở hữu ý tưởng thương hiệu (doanh nghiệp) luôn có khuynh hướng theo đuổi những mục tiêu “vinh quang” hơn, “hoành tráng” hơn và được “tung hô” hơn. Đó là doanh số khổng lồ, là thị phần dẫn đầu, hoặc là quy mô với phạm vi khu vực hoặc toàn cầu. Những mục tiêu “vĩ đại” kia luôn đòi hỏi sự mở rộng thị trường, kéo dãn thương hiệu, gia tăng đối thủ cũng như mức độ cạnh tranh.

Và hẳn nhiên, những bước đi này luôn mâu thuẫn với 3 vấn đề cơ bản nhất của mọi doanh nghiệp: Nhân Lực – Quy Trình – Vốn. Phát triển “nóng” sẽ kéo theo sự “hỗn loạn” về quy trình hoạt động, nếu nhân lực chưa phát triển kịp để đáp ứng và hiệu chỉnh kịp thời quy trình, sẽ xuất hiện những “lỗ hổng” đầy rủi ro như sai sót tăng cao, chi phí hoạt động thiếu kiểm soát, lợi nhuận sút giảm và dần dần ảnh hưởng đến nguồn vốn của doanh nghiệp. Để đối phó, đôi khi doanh nghiệp sẽ phải thực hiện những biện pháp “kỹ thuật” mà thông thường chất lượng sản phẩm thường sẽ bị “hy sinh” đầu tiên, nếu không muốn bị thua lỗ. Đây là hậu quả của việc coi trọng việc chinh phục thị phần thay vì chinh phục khách hàng (win market, not customer).

Thông thường, chỉ khi khủng hoảng xảy ra, doanh nghiệp mới có khuynh hướng xem lại mình và tự hỏi “cái gì đã xảy ra”. GM có lẽ cũng đã tự hỏi như thế. 77 năm dẫn đầu thị trường thế giới (1931-2008) là một ánh hào quang buộc GM phải tung hết sức cho cuộc chiến khốc liệt với Toyota, để rồi buộc phải nộp đơn bảo hộ phá sản theo chương 11 của luật bảo hộ phá sản Mỹ. Một kế hoạch tái cấu trúc mạnh mẽ bằng việc cắt giảm số lượng thương hiệu còn 8 (tính đến thang 7/2009), và sẽ cắt xuống còn 4 (dự kiến tháng 3/2010) để tập trung nguồn lực phục vụ người tiêu dùng tốt hơn. Thu hẹp mạng lưới bán hàng từ 5.900 đại lý bán hàng tại Mỹ xuống còn 3600, đóng cửa 13 nhà máy trong số 47 nhà máy… những tín hiệu gần đây của GM đã cho thấy đây là hướng đi đúng khi người ta có thể hy vọng GM tạo ra lợi nhuận ngay trong năm nay.

Thứ hai, vận hành doanh nghiệp đẩy nhanh tốc độ, rút ngắn giai đọan, giảm bớt trình tự nhằm đối phó với tình hình cạnh tranh (đánh nhanh thắng nhanh), nhưng tốc độ càng cao thì tính an toàn càng giảm.

Những phân đoạn cơ bản mang tính then chốt trong quy trình có thể bị bỏ qua hoặc kiểm soát sơ sài để phục vụ cho yêu cầu đẩy nhanh tốc độ. Trong quá trình phát triển sản phẩm hay dịch vụ, bước “chạy thử” và “kiểm mẫu thử” bao giờ cũng mất nhiều thời gian, công sức và tiền bạc, làm kéo dài thời gian tung sản phẩm mới nhiều tháng liền, nhưng không phải vì vậy mà bỏ qua bước này, nếu không muốn trả giá đắt khi sản xuất đại trà.

Toyota với việc thu hồi hàng triệu xe vì sự cố với hệ thống thắng, Toy R Us thu hồi hộp xếp hình màu bằng gỗ vì bị nhiễm chì, Dell thu hồi trên 4 triệu laptop vì pin có khả năng bị nổ, một công ty sản xuất chế biến sữa nổi tiếng tại Việt Nam phải thu sản phẩm vì có dấu hiệu gây dị ứng cho người dùng. Bên cạnh việc tốn kém chi phí sửa chữa sai sót, sẽ không thể tính hết những tổn thất về uy tín và hình ảnh thương hiệu mà doanh nghiệp đã dày công xây dựng.

Thứ ba, phải đầu tư, xây dựng và bảo vệ điều cốt lõi của thương hiệu vốn đã giúp doanh nghiệp lớn mạnh chừng nào điều cốt lõi đó còn có giá trị cho doanh nghiệp.

Hội chứng “ta quên vì sao ta lớn” là hội chứng phổ biến của doanh nghiệp, không loại trừ doanh nghiệp Việt Nam. Doanh nghiệp tăng trưởng mạnh mẽ thời gian đầu hầu hết đều nhờ vào việc sở hữu một ý tưởng thương hiệu độc đáo và đó là cốt lõi của doanh nghiệp.

Toyota với “chiếc xe đáng tin cậy”, Blackberry với “email di động”; Đồng Tâm với “gạch men thân thiện”, Kinh Đô với “bánh của mọi nhà”… những ý tưởng thương hiệu mang tính cốt lõi này đã tạo nên sự thành công và lớn mạnh của doanh nghiệp cả về quy mô hoạt động, doanh số và lợi nhuận. Tuy nhiên, sự thôi thúc lớn mạnh hơn nữa, doanh số nhiều hơn nữa đã khiến mục tiêu kinh doanh dần dần xa rời mục tiêu thương hiệu. Nhiều doanh nghiệp như Toyota có khuynh hướng chuyển sang coi trọng phát triển về quy mô (số 1 thế giới) thay vì đầu tư và bảo vệ giá trị cốt lõi (chiếc xe đáng tin cậy). Tại Việt Nam, những chuyển dịch đầu tư sang các lĩnh vực không phải là thế mạnh của doanh nghiệp, chưa nắm vững mô hình kinh doanh, thiếu kinh nghiệm vận hành, nhưng lại xa rời giá trị cốt lõi trong khi chưa đầu tư phát triển giá trị cốt lõi đó đúng mực đang là xu hướng hiện nay. Những mỹ từ “tập đoàn”, “đa ngành”,… đang là cơn sốt của nhiều doanh nghiệp đe dọa sự tăng trưởng bền vững và hiệu quả doanh nghiệp về lâu dài, chưa kể đến đe dọa đến sự ổn định của bức tranh kinh tế Việt Nam.

Xây dựng thương hiệu phải bắt đầu từ bên trong, khởi đầu với người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp nhưng quyết định đến sự bền vững lại nằm ở từ những nhân sự có ít quyền lực nhất về ở trong công ty. Có vậy mới tập hợp sức mạnh đội ngũ, tinh thần tự giác, tính nhất quán và cả sự kiểm soát nội bộ tránh những sự sai sót nhỏ nhưng gây hậu quả nghiêm trọng có thể xảy ra…. Khái niệm “Collaborative model” (tạm dịch là mô hình cộng tác) trong xây dựng thương hiệu đã được xác định từ lâu nhưng trên thực tế rất ít doanh nghiệp áp dụng triệt để mà chỉ đến khi có vấn đề xảy ra mới vỡ lẽ … Hollywood (film production), ngành kiến trúc - xây dựng là ví dụ điển hình về việc áp dụng mô hình này. Để sản xuất được bộ film thành công hay xây dựng một công trình dù nhỏ hay lớn thành công cũng cần sự phối hợp và cộng tác chặt chẽ của nhiều thành viên và các đối tác liên quan tạo thành những mắt xích có tầm quan trọng như nhau không thể tách rời, từ nhà thầu chính đến nhà thầu phụ, từ anh kỹ sư cho đến người thợ hồ đều cần phải có trách nhiệm tới chất lượng sản phẩm như nhau.... Nếu một trong những “mắt xích” quan trọng ấy có vấn đề thì hậu quả xảy ra sẽ không nhỏ…Vì vậy, sỡ hữu một thương hiệu mạnh với một ý tưởng thương hiệu độc đáo cũng không thể đảm bảo cho sự thành công vĩnh viễn của doanh nghiệp. Từ đó suy ra “Một doanh nghiệp thành công không chỉ do sở hữu một thương hiệu mạnh nhưng chắc chắn họ phải có một mô hình kinh doanh hiệu quả” và việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu, trách nhiệm và quyền lực không chỉ gón gọn ở “Tổng hành dinh”.

Một mô hình kinh doanh hiệu quả trong đó yếu tố đảm bảo chất lượng sản phẩm (ngoài khả năng sản sinh ra lợi nhuận của mô hình) mới là tối thượng để dành được niềm tin yêu và trung thành của khách hàng sau khi trải nghiệm sử dụng toàn phần (total using experience) về sản phẩm/dịch vụ của thương hiệu mang lại. Cộng với sự sáng tạo liên tục có định hướng chiến lược đúng đắn và phản ánh tốt ý tưởng thương hiệu, sự toàn tâm toàn ý và kiên định của toàn doanh nghiệp, cũng như khả năng nhận biết và chấp nhận hy sinh những lợi ích ngắn hạn để bảo toàn những lợi ích dài hạn để xây dựng giá trị nhận thức về thương hiệu (perceived brand value) tốt hơn từ phía khách hàng mới có thể bảo đảm cho doanh nghiệp tăng trưởng mạnh, hiệu quả hoạt động cao và duy trì những kết quả này một cách bền vững.

“Đi tắt đón đầu”, “Đánh nhanh thắng nhanh”, “Rút ngắn giai đoạn” là những định hướng chiến lược không sai. Tuy nhiên, nếu chỉ nhắm tới việc thỏa mãn mục tiêu “tốc độ” tăng trưởng qui mô (nhưng lơ là về tăng trưởng giá trị) mà bỏ qua hay không chú tâm đến những phân đoạn nền tảng có tính quyết định đến sự sống còn của chất lượng sản phẩm không sớm thì muộn những khủng hoảng về mặt giá trị thương hiệu chắc chắn sẽ xảy ra.

Phạm Việt Anh, Chairman of Left Brain Connectors